1969年7月20日下午4时17分42秒，50年前人类首次登月。
二位宇航员成功登陆月球，另一位在指令舱里喝着热咖啡。
他们，以及他们背后更多的人，成就了人类历史上最伟大的冒险。
图片来源：俄罗斯卫星通讯社
选择登月的源起是「苏联和美国的太空竞赛」。没有二者在冷战时期的军备角逐，就不会有太空竞赛，就不会有地球通讯和气象卫星的长足发展，国际空间站的持续太空移民。同时，太空竞赛也增加了在教育科研发展领域的支出，促进了衍生技术的发展。
因为登月计划对于时间的精准要求，研制出了石英钟
因为宇航员的内急需要，才有了婴儿尿不湿
因为宇航员要补充维生素，才有了方便面里的脱水蔬菜
航天技术促进了导航、太阳镜、气象观测等等
我们在职场和商场，竞争对手亦可以帮助我们提高自己的能力。
备受谷歌推崇的著名企业组织心理学家亚当·格兰特认为，他研究过体育和商业竞争。他认为个人和公司都可以从竞争对手中受益。正是因为有了竞争对手，我们才能够不断精进。对竞争对手的协助和支持甚至经常使双方「双赢」。很多聪明的机构和个人开始认识到「利己」不一定要建立在「损人」的基础上。通过有效合作，很有可能出现皆大欢喜的结局。「双赢」要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不耍小聪明，不占别人的小便宜，遵守游戏规则。
否则「双赢」的局面就不可能出现，最终可能是双方都有损失。
选择登月，也是一种追求。
1962年美国总统肯尼迪的「我们选择登月」演讲中有这么一段话：「We Choose to Go to the Moon」We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too. 我们决定登上月球，并实现更多梦想，并非因为它们轻而易举，而正因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳组织能力，并测试我们的最佳能力。
这个挑战我们乐于接受
这个挑战我们不愿推迟
这个挑战我们志在必得
其他的挑战也是如此。
挑战登月的另一面一直有失败的身影。尼克森总统的御用演讲作家威廉·萨菲尔当时就为总统准备了一份名为「月球灾难」「In Event of Moon Disaster」的电视演说稿，以备登月航天员被困在月球上无法返回时使用。
失败也真实发生，并造成了灾难性的后果。阿波罗1号在1967年1月27日进行测试的时候指令舱发生大火，三名宇航员维吉尔·格里森三名宇航员维吉尔·格里森、爱德华·怀特和罗杰·查菲15秒内全部不幸遇难。阿波罗13号在执行第3次登月的任务的时候，由于飞船在抵达月球前发生的氧气罐爆炸，电力和氧气均大量损失，登月计划被放弃。
我们在职场和商场，面对挑战和失败的态度将决定你能到达的高度。
斯坦福大学行为心理学教授卡罗尔·德韦克的研究证实，乐于接受挑战，积极地去扩展自己的能力的是属于拥有成长型思维的人。这样的人更有可能取得成功。我们可以问自己，在我们的成长过程当中，是否过于重视成败和结果，而忽视了学习的动机和心态呢？当我们害怕失败，不挑战自己，不愿意尝试新的事物，我们将自己困在舒适区的时候，就大大地限制了自己。如果我们可以接受挑战，承担风险，不断努力，从失败中学习，那么我们将可以最大限度的释放自己的潜力。
愛因斯坦说过：Show me someone who has never failed and I will show you someone who hasn't tried hard enough.
你若告诉我
有人从未失败过
我就告诉你
这个人还不够努力
团队合作的力量。登月计划得到了400,000位工作人员协助。同时登月计划也得到了来自澳大利亚，西班牙和美国加州等三处航天导航的协助，登月几天以后，宇航员最后在太平洋海域降落得到更多协助。
「我不是在拖地，而是帮人类登上月球」沃顿商学院管理学教授安德鲁·卡顿梳理了大量文献发现：1960年代NASA上下400,000多位员工，无一不把「人类登陆月球」的愿景视为己任，从事缝制太空衣、拖地板、修理电路等与核心任务无关的工作者，都认为自己在为太空科学发展做贡献。而这当中的关键因素，在于如何将组织愿景和日常工作产生关联。卡顿指出，大多数工作者的日常，都是在处理具体的、小范围甚至无足轻重的任务，而大部分的组织愿景多是距离遥远、没有时间限制的抽象概念。组织成员的工作日常和公司愿景通常毫无关联。时间一久，工作者难免视愿景为遥不可及的空泛口号，甚至当愿景愈有意义、员工感觉愈疏离。
管理者和个人可以尝试两个方法来激励自己：
一、明确目标。让它有具体的可以看见的样子以及确定的完成时间。当时NASA将「推进太空科学发展」这么一个抽象的愿景转化为「10年内登陆月球」这样愿景就不在是一个抽象的概念，而是每次抬头望见一轮朗月的时候就可以看见的激励性目标。
二、设定小目标。把不可能的任务，转化为「有机会实现的目标」。登月之前的水星计划、双子星计划以及后来的层层推进的阿波罗计划，强化了员工具体工作和10年登月计划的关联。
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